JörgSchneiderTraining

In meinem Job wie auch im Sport wundere ich manchmal über Menschen, die sich maßlos selbst überschätzen – und das offenbar gar nicht selbst realisieren. Hört sich das bekannt an?
Ich glaube, wir alle kennen solche Situationen. Besonders interessant sind Gespräche, Diskussionen oder Debatten mit solchen Zeitgenossen.
Und da ganz offensichtlich nicht nur ich dieses Thema spannend finde, haben sich zwei Psychologen diesem Thema Ende des letzten Jahrhunderts angenommen: David Dunning und Justin Kruger. Der Effekt, dass sich inkompetente Menschen selbst ÜBERschätzen und ihre Mitmenschen (zu allem Übel) UNTERschätzen wurde dann auch folgerichtig Dunning-Kruger-Effekt genannt.

Der Kollege TheraminTrees hat auf YouTube ein hübsch gemachtes Video gepostet, das den Effekt auf ganz wunderbare Weise erklärt (Englisch):

Es ist im Grunde so einfach. Und wie an seinem Beispiel Apple gezeigt: Es ist alles da! Es gibt keinen Grund, warum nicht alle Wettbewerber das Gleiche tun könnten. Aber sie tun es nicht! Sie entwickeln lieber uninspirierte und uninspirierende Boxen und erzählen uns, wie schnell und wie toll sie sind.
Wie machen Sie es in Ihrer Führungsrolle? Planen Sie noch oder inspirieren Sie schon?

In diesem wundervollen TED-Vortrag zeigt uns Itay Talgam an ein paar Beispielen, auf welche Art verschiedene große Dirigenten führen. Auffallend ist zuerts einmal, dass es so viele unterschiedliche Arten gibt. Wie “im Rest des Lebens” existieren quasi “unendlich” viele Arten zu führen. Keine ist richtig – keine ist falsch. Aber einige sind möglicherweise zielführender als andere. Viele davon frustrieren die Musiker (Mitarbeiter, Untergebene, Team-Mitglieder, Kinder, Studenten…). Andere erkennen das Potenzial jedes einzelnen Spielers und lassen es entfalten…wo es angebracht ist! Und schreiten da, ein, wo die Leistung nicht mehr den Erwartungen entspricht.

Was wir hier nicht sehen ist, dass dieses Ensemble unzählige Male zusammen geprobt hat. Und der Dirigent (Führer) sehr wahrscheinlich SEHR klar kommuniziert hat, was er für richtig hält und wie die Kommunikation (ebenfalls sehr unterschiedlich!) während des Konzerts abläuft.

Die Essenz ist aus meiner Sicht stets:

1. Gebe den “grünen Bereich” klar vor. Möglichst unmissverständlich. Von…bis!
2. Lass’ Deinen Mitspielern innerhalb dieser Bandbreiten allen Spielraum, diesen Raum mit ihrem eigenen Potenzial  auszufüllen.
3. Kommuniziere klar, was bei Rahmenüberschreitung passiert » Konsequenzen!
4. Schreite entschieden bei Grenzüberschreitungen ein!

Zu solch einer Art der Führung braucht es natürlich einen sehr reifen, bewussten Führer, der sein Ego hinten anstellen kann, nicht ständig im Mittelpunkt stehen muss und erkennt, dass die Gesamt-Performance entscheidend ist und er nur EIN Teil dieser ist. Ohne Orchester ist der Dirigent nichts.

Es gibt mal wieder ein neues Buch von Altmeister Stephen Covey, das in Kürze auch in deutsch erscheinen wird. Es heißt “Predictable Results in Unpredictable Times” (affiliate link). OK, stören wir uns mal nicht am Titel. Der Inhalt ist entscheidend. Ansonsten haben ich ein Problem mit “vorhersagbaren Ergebnissen” . . .

Aber auch der Inhalt des Buches bietet – surprise, surprise – keine wirklich umwerfend neuen Erkenntnisse, wie Führung denn zu verändern wäre in besonders “schwierigen”, “unvorhersagbaren” oder sonstwie herausfordernden Zeiten.

Statt dessen fokussiert es auf die “Execution”, die Durchführung, das Handeln. Und in der Tat ist es in Boom-Zeiten schon etwas leichter, mal eben ein einwöchiges “Executive Retreat” einzuschieben und sich über aktuelle strategische Themen auszutauschen. In ökonomisch schwierigeren Zeiten sollte man gefälligst ins Handeln kommen und machen, machen, machen…

Was sind also die Hauptpunkte, die Covey und sein Co-Autor Bob Whitman empfehlen?

1. Eine aus meiner Sicht immer wieder schöne Analogie vorab: Business ist wie auf eine große Reise zu gehen oder einen hohen Berg zu besteigen. Es ist daher sinnvoll, leicht zu packen. Wie im Rest des Lebens auch: Vergessen sie alle Eventualitäten und Absicherungen für den “worst case”! Sie schleppen diesen ganzen Balast mit. Das hindert sie am schnellen Vorankommen. Oder um eine andere Analogie zu verwenden: Was hat eine “schnelle Eingreiftruppe” dabei? Panzer, schweres Gerät, Kanonen? Nein, nur das Notwendigste, um schnell und agil zu bleiben.
2. Dazu gehört auch, lieber einmal mehr NEIN zu sagen und sich stark auf die kritischen Erfolgsfaktoren zu fokussieren. Was wertschätzen meine Kunden am meisten? Das sollten sie wissen uns sich darauf konzentrieren!
3. In diesem Zusammenhang macht es aus meiner Sicht auch Sinn, sich noch einmal mit “Porter’s Five Forces” auseinander zu setzen und sich entsprechend zu positionieren!
4. Von 15.000 befragten Mitarbeitern konnten gerade einmal 15% beantworten, was die momentanen Top-Prioritäten ihres Unternehmens sind. Nur 6% können das auf einer individuellen Ebene (und ich denke, dass selbst diese Daten noch geschönt sind). Wenn ich aber nicht weiß, wo ich hin will . . . ich glaube, ich brauche diesen Satz an dieser Stelle nicht vollenden . . .
5. Ein System zur Ausführung der Strategie kann helfen: Fokus auf die drei Top-Prioritäten, sicherstellen, das meine Mitarbeiter wissen, was genau es ist, was ich als Ergebnis diese Woche von ihnen sehen will, Ergebnisse nachhalten und entsprechend Konfrontieren.